«Долгое время я искренне верила, что хорошее обучение — это когда всем весело и красиво. А результат измеряла смайликами в анкетах».
Елена Осипова 20 лет работает в управлении персоналом. Из них 10 — обучает взрослых людей. За это время она видела, как одни люди расцветают после обучения, а другие бессмысленно отсиживают часы, и знает, чем отличается эффектный тренинг от обучения, которое действительно влияет на работу.
Раньше Елена тщательно готовила презентации, придумывала интерактивы, делила людей на команды, раздавала фломастеры и рисовала на флипчартах. Но итог часто получался один: участники скучали, жаловались, просили еще больше динамики и готовых решений. Руководители ждали, что после тренинга сотрудники начнут работать лучше, но сами не вникали и не давали обратную связь. А главное — было непонятно, как измерить результат обучения.
Разобраться с этим помогла модель Киркпатрика. На основе своего опыта Елена показывает, как применять ее на практике и почему без связи с бизнес-метриками обучение легко превращается в красивое, но бесполезное мероприятие.
Эксперт в сфере управления персоналом. Карьерный консультант. Коуч. Преподаватель кафедры «Экономика, менеджмент и право»
Научитесь выстраивать систему корпоративного обучения
Освойте инструменты адаптации, наставничества и развития персонала
Модель Киркпатрика: 4 уровня оценки обучения
Оценивать обучение сложно только на первый взгляд. На практике все становится понятнее, если опираться на проверенную систему. Модель Киркпатрика — это классическая система оценки эффективности тренингов, впервые описанная Дональдом Киркпатриком в 1959 году. Она помогает разложить оценку обучения сотрудников по уровням с помощью четырех ключевых вопросов.
Уровень | Главный вопрос | Что проверяем | Как проверяем |
|---|---|---|---|
1. Реакция | Как участники восприняли обучение? Считают ли они его полезным и применимым? | Первичная оценка реакции участников | Провести живой опрос в конце обучения. Не ограничиваться анкетой, а задать три вопроса устно |
2. Усвоение | Что участники запомнили и поняли? | Степень усвоения знаний и навыков | Разобрать кейс вслух или попросить объяснить материал коллеге |
3. Поведение | Изменились ли действия и поведение участников на рабочем месте? | Применение новых навыков в работе | Вернуться через 3–4 недели и собрать обратную связь от руководителя |
4. Результат | Что получила компания в цифрах? Какова оценка возврата инвестиций (ROI) корпоративного обучения? | Ключевые метрики эффективности тренингов и показатели успешности обучения для HR | Сравниваем показатели до и после: продажи, скорость работы, количество ошибок, текучесть, финансовый результат |
В теории модель Киркпатрика может казаться сложной и скучной. На практике она сводится к четырем вопросам, которые помогают перевести обучение из области впечатлений в область управляемых результатов.
Применение модели Киркпатрика на практике
Модель Киркпатрика начинают применять еще до старта обучения. Перед запуском важно задать три вопроса:
- Какую бизнес-проблему решает обучение?
- Как мы поймем, что сотрудник действительно научился?
- Что будет делать руководитель после тренинга?
Дальше для каждого уровня выбирают свои способы оценки. HR может собрать обратную связь и проверить знания, руководитель — оценить, изменилось ли поведение сотрудника на рабочем месте, бизнес-аналитик — зафиксировать динамику показателей.
Важно заранее встроить оценку в календарь: обратную связь собрать сразу после тренинга, навыки проверить через две недели, изменения в работе обсудить с руководителем через месяц, ключевые показатели эффективности посмотреть через квартал.
Так обучение перестает быть разовым мероприятием. У каждого уровня появляются сроки, ответственные и данные, на которые можно опираться при запуске следующих программ. Аналитика обучения персонала становится понятнее, если строить оценку вокруг реакции, знаний, поведения и результата.
Бизнес-тренер и специалист по обучению персонала
За 5 месяцев освойте разработку тренингов, оценку результатов обучения и инструменты развития сотрудников
- научитесь проектировать тренинги под задачи компании и особенности аудитории
- разберете методы оценки усвоения материала и посттренингового сопровождения
- освоите инструменты адаптации, обучения и развития персонала
- Начальник отдела кадров крупной торговой сети
- Специалист по подбору и адаптации кадров
- Инженер отдела кадров
- Преподаватель дисциплин в сфере управления персоналом и документоведения
Как измерить результат обучения на примере линейного персонала
Разберем, как модель Киркпатрика работает на практике. Компания обратилась с проблемой: сотрудники давно работают с клиентами, но качество сервиса не растет. Клиенты жалуются, конфликтов на сменах много, продажи дополнительных услуг стоят на месте.
Под этот запрос провели обучение для линейного персонала: сотрудники разбирали сложные ситуации с клиентами, отрабатывали алгоритм работы с претензиями, учились предлагать дополнительные услуги без давления и действовать по понятному алгоритму.
Задача была не просто провести тренинг, а показать заказчику, что изменилось после обучения. Поэтому результат оценивали по четырем уровням Киркпатрика.
Уровень 1. Реакция. В конце обучения участников не спрашивали: «Понравилось ли?» Важнее было понять, готовы ли они применять новые действия на смене. Поэтому звучали вопросы: «Что вы сделаете завтра на смене? А что не будете делать?»
Уровень 2. Усвоение. Чтобы проверить, поняли ли сотрудники материал, использовали не тест, а реальный кейс: «К вам подходит разгневанный посетитель. Его не устроило качество услуги. Ваши действия по шагам. Говорите вслух». Кто рассказал четко — тот усвоил. Кто начал оправдываться — не усвоил.
Уровень 3. Поведение. Через месяц линейного руководителя попросили понаблюдать за сотрудниками на сменах: стали ли они иначе реагировать на сложные ситуации, используют ли новый алгоритм, предлагают ли дополнительные услуги.
Уровень 4. Результат. Через три месяца сравнили показатели до и после обучения.
Показатель | До обучения | После обучения | Изменение |
|---|---|---|---|
Конфликтные ситуации на смену (в среднем) | 4 | 2 | –50% |
Продажи дополнительных услуг на одного сотрудника в смену | 3 | 8 | +166% |
Жалобы от клиентов за месяц | 12 | 3 | –75% |
Цифры показывают конкретные изменения: конфликтов и жалоб стало меньше, дополнительных продаж — больше.
Без четвертого уровня руководитель сказал бы «ну вроде получше». А с цифрами я доказала, что обучение окупилось за два месяца. Вот что дает применение модели Киркпатрика на практике в чистом виде.
Модель Киркпатрика помогает связать обучение с рабочими результатами, а не только с впечатлениями участников.
о программе
Как можно оценить обучение руководителей
С руководителями оценка сложнее: результат проявляется не сразу и чаще связан не с одним навыком, а с изменением управленческого поведения. В этом кейсе оценивали, начали ли будущие руководители действовать иначе: делегировать, принимать решения, анализировать цифры и собирать обратную связь. Затем смотрели, появился ли результат для компании: новые проекты, команды, филиалы и источники выручки.
Исходная ситуация была такой: в компании давно работала команда опытных сотрудников. Они хотели расти, но внутри структуры почти не было такой возможности. Руководитель был один, он утопал в отчетности, а люди постепенно теряли интерес к работе.
Решение нашли внутри команды: создали должности руководителей проектов по направлениям продуктовой линейки. Обучение строилось вокруг инструментов, которые можно сразу применять в работе.
Я не читала лекции по управлению. Я дала инструменты.
Тема | Формат | Результат |
|---|---|---|
Основы проектного управления | Практикум, 4 часа | Участники поняли цикл «планирование — действие — проверка — корректировка» |
Как ставить задачи | Разбор реальных ситуаций | Перестали делать за подчиненных и научились делегировать |
Как собирать обратную связь | Разбор кейсов | Научились слышать клиентов и команду |
Как анализировать цифры | Работа с отчетами | Начали видеть, где прибыль, а где убытки |
Как принимать решения без оглядки на начальника | Разбор ошибок | Перестали бояться брать на себя ответственность |
Возможные трудности
Самым сложным оказалось передать ответственность новым руководителям проектов. Раньше решения принимал один человек, теперь сотрудники учились действовать самостоятельно. Руководитель не делал работу за них: задавал вопросы, страховал от ошибок и помогал разбирать последствия.
Ошибки тоже были: один сотрудник переоценил спрос, другой недооценил нагрузку и потерял клиентов. Чтобы процесс не разрушился, в компании описали регламенты, стандарты и чек-листы, собрали базу знаний и ввели еженедельный разбор ошибок без наказаний.
По Киркпатрику здесь особенно важны третий и четвертый уровни. На уровне поведения было видно, кто начал действовать как руководитель: делегировать, анализировать цифры, собирать обратную связь, принимать решения. На уровне результата стало понятно, что обучение повлияло на компанию: сотрудники запустили новые проекты, собрали команды, наладили процессы, вывели продукты на федеральный уровень и открыли филиалы.
Конечно, выросли не все. Кто-то остался на своем месте, кто-то жаловался, кто-то не справился с новой ответственностью. Но это тоже результат оценки: обучение показало, кто готов к росту, а кто нет. Так модель Киркпатрика помогает увидеть не только реакцию на программу, а реальные изменения в людях, ролях и бизнесе.
Изменения в бизнесе
В этом кейсе итоги оценивали через 18 месяцев. Это показатели успешности обучения, которые важны не только HR, но и генеральному директору, и совету директоров.
Показатель | До | После | Изменение |
|---|---|---|---|
Скорость вывода нового продукта на рынок | 6 месяцев | 2 месяца | –66% |
Количество обоснованных идей от сотрудников | 3 в год | 15 в год | +400% |
Открыто филиалов | 1 | 5 | +400% |
Доля новых направлений в выручке | 0% | 45% | новый источник прибыли |
Текучесть среди ключевых сотрудников | 30% в год | 5% в год | –83% |
Филиалы поехали открывать те самые сотрудники, которые еще недавно были просто исполнителями. После обучения они уже умели управлять проектами, знали продукт и понимали, как работает компания. Им не нужно было объяснять систему с нуля — они сами начали ее строить.
По внутренним расчетам ROI корпоративного обучения в этом кейсе превысил 300% за полтора года. Но главный результат был не только в цифрах. Компания перешла от ручного управления к более системному подходу: обучение связали с поведением сотрудников, бизнес-показателями и развитием новых направлений.
Что делать, если руководители не хотят учиться
С руководителями модель Киркпатрика особенно хорошо показывает, почему нельзя оценивать обучение только по реакции. На первом уровне они могут сопротивляться: им бывает скучно, они считают, что уже все знают, и не хотят изучать гибкие навыки или управленческие компетенции. Но слабая реакция еще не значит, что обучение не нужно. Поэтому в работе с руководителями важно сразу смотреть дальше: какие зоны роста подтверждает оценка, какие управленческие действия должны измениться и какие бизнес-показатели зависят от этих изменений.
Что помогает:
- Оценка до обучения. Ассесмент-центр, оценка по методу «360 градусов», интервью с бизнес-психологом. Без цифр такой руководитель не сдвинется: ему нужно показать конкретные зоны роста.
- Связь с бизнес-показателями. Сколько стоит текучесть в его отделе? Сколько денег теряет компания из-за того, что он не делегирует? Как его управленческие решения влияют на сроки, клиентов и команду?
- Жесткая привязка к системе развития. Иногда приходится действовать через прямые правила: не выполнил индивидуальный план развития — остается без премии. Не прошел аттестацию — возникает вопрос о должности.
Это звучит жестко. Такой метод не используют первым и не применяют без необходимости. Но он работает, когда другие способы не помогают, потому что даже топ-менеджеры должны быть частью единой системы обучения, оценки эффективности и развития.
Выводы для специалистов по обучению персонала
Главная задача обучения — не развлекать участников, а создавать условия для тех, кто действительно хочет расти. Модель Киркпатрика в этом смысле не выглядит ни старой, ни скучной. Она простая и честная: помогает понять, что произошло после обучения на каждом уровне.
Если вы не можете ответить на вопросы четвертого уровня, ваше обучение не имеет смысла. Какой бы красивой ни была презентация. Потому что измерение результата обучения — это не вопрос HR-методологии. Это вопрос выживания учебной функции в компании
Но если пропустить хотя бы один этап, оценка становится неполной: можно провести обучение, собрать хорошие отзывы, но так и не понять, что изменилось в работе и какую пользу получила компания.
Пропущенный этап | Последствия |
|---|---|
До обучения | Нет понимания, какую задачу решать |
1 уровень | Неясно, вовлеклись ли участники |
2 уровень | Неизвестно, поняли ли участники материал |
3 уровень | Непонятно, изменилось ли что-то в реальной работе |
4 уровень | Невозможно доказать ценность и рассчитать ROI |
Эффективное обучение начинается не с презентации и не с выбора формата. Оно начинается с честного вопроса: «Что должно измениться в работе сотрудников и показателях компании?»
Именно на этот вопрос помогает ответить модель Киркпатрика. В этом смысле она полезна не только HR-специалистам, но и руководителям, которые хотят видеть в обучении не статью расходов, а инструмент развития команды и бизнеса.
Внимание! Отдел по организации приема работает дистанционно без выходных
